El panorama estratégico mundial ha experimentado una transformación profunda en las últimas décadas. Hemos pasado de intentar entender la volatilidad a vernos inmersos en un caos incomprensible, para finalmente aterrizar en una era donde la polarización y las tensiones geopolíticas dictan las reglas del juego. Esta evolución no es solo teórica; es una realidad que obliga a los líderes empresariales a replantear sus modelos de negocio y su pensamiento estratégico para sobrevivir en un entorno que parece de otro planeta.
A finales de los ochenta, el concepto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) se convirtió en la base de la estrategia corporativa tras la Guerra Fría. Durante años, las empresas se enfocaron en ser más rápidas y adaptables ante cambios que, aunque desafiantes, se consideraban en gran medida manejables mediante estrategias a largo plazo. Sin embargo, la llegada del 2020 y la pandemia rompieron estos esquemas, demostrando que el modelo VUCA era ya insuficiente para describir un entorno donde la inestabilidad dio paso a una agitación impredecible.
De las cenizas de la estabilidad surgió el entorno BANI: un mundo Frágil que genera Ansiedad, que es No lineal y, por tanto, Incomprensible. En esta etapa, las organizaciones aprendieron que los sistemas económicos son más débiles de lo que aparentan y que la relación causa-efecto se ha roto, provocando que pequeñas acciones causen grandes efectos de forma inesperada o diferida. La respuesta ante BANI ha sido el desarrollo de la resiliencia, la empatía y el uso de la Inteligencia Artificial para intentar anticipar patrones en datos cada vez más difíciles de interpretar.
Hoy, los líderes globales se enfrentan a un desafío aún mayor: el entorno PLUTO. Este acrónimo describe una realidad . Ya no basta con ser resilientes ante el caos; ahora el tablero mundial está fragmentado, las alianzas cambian de un día para otro y la geopolítica se ha vuelto un factor determinante que las empresas no pueden ignorar si quieren mantener su competitividad y proteger sus operaciones globales.
FIGURA 01: Escenarios globales
1. VUCA: El origen de la inestabilidad
Este acrónimo nació en el ámbito militar de Estados Unidos a finales de los años 80, tras la Guerra Fría, para describir un mundo que dejaba de ser predecible. Durante décadas, fue el estándar para definir estrategias empresariales.
V – Volatilidad (Volatility): Se refiere a la naturaleza y dinámica del cambio; las cosas cambian muy rápido y a una velocidad enorme. “los cambios se producen constantemente y con gran rapidez”.
U – Incertidumbre (Uncertainty): Representa la falta de previsibilidad; incluso con mucha información, es imposible saber qué pasará mañana. “Dificultad creciente para prever eventos futuros a partir de lo que ya ha ocurrido”.
C – Complejidad (Complexity): Los cambios producen confusión y es difícil distinguir la causa del efecto por la cantidad de factores involucrados. “Los fenómenos están formados por muchos elementos interrelacionados, lo que dificulta entender las relaciones causa efecto”.
A - Ambigüedad (Ambiguity): Existe una falta de claridad y no hay consenso sobre cómo interpretar los hechos, lo que genera escenarios confusos. “Lo difícil que resulta interpretar correctamente la información disponible y comprender las relaciones entre factores”.
A partir de 2020, este modelo se consideró insuficiente o "caducado" debido a que la pandemia rompió todos los esquemas previos.
FIGURA 02: Del mundo VUCA al mundo BANI
Propuesto por el futurista Jamais Cascio (2020), este modelo describe una realidad que va más allá de la inestabilidad: describe el caos y la confusión.
B - Frágil / Quebradizo (Brittle): Los sistemas que parecen fuertes o sólidos pueden romperse de manera repentina, ante un choque inesperado.
A – Ansioso (Anxious): La fragilidad del entorno genera agitación, inquietud y una sensación de impotencia en las personas. “La sobrecarga de información y la presión constante generan ansiedad y decisiones poco meditadas”.
N – No lineal (Non-linear): La relación causa-efecto se rompe o se desfasa (se vuelve impredecible) en el tiempo; pequeños acontecimientos pueden causar consecuencias desproporcionadas.
I – Incomprensible (Incomprehensible): Los eventos son ilógicos y no siguen patrones habituales; tener más datos ya no garantiza entender la realidad. “Aunque abundan los datos, su interpretación se vuelve cada vez más compleja”.
FIGURA 03: Del mundo VUCA al mundo PLUTO
Acuñado por la IESE Business School (2025) para describir un escenario donde el tablero mundial se ha fragmentado y las relaciones se han vuelto estratégicamente difíciles.
P – Polarizado: El mundo se divide en bloques opuestos, afectando desde la política hasta la visión de las empresas sobre la diversidad y el medio ambiente. “La ruptura de alianzas tradicionales y el auge del populismo han dividido al mundo”.
L – Líquido: Las políticas y alianzas internacionales cambian de un día para otro, obligando a las organizaciones a ser extremadamente ágiles.
U – Unilateral: El declive de la época del multilateralismo. Ahora los países toman decisiones tácticas pensando solo en su propio beneficio económico (proteccionismo) o político, es decir, el auge de políticas transaccionales obliga a entender la geopolítica y buscar oportunidades en medio de nuevas rivalidades.
T – Tenso: Existe una agitación constante debido a guerras comerciales, conflictos armados y aranceles que golpean las cadenas de suministro. “Las tensiones comerciales y los conflictos geopolíticos obligan a reforzar las cadenas de suministro, diversificar proveedores y aumentar reservas financieras”.
O – Omnirrelacional: En un mundo multipolar, la innovación y los socios estratégicos surgen en cualquier región o lugar del planeta, no solo en los mercados tradicionales.
FIGURA 04: Características de los escenarios globales
Para prepararse ante la polarización de este nuevo escenario, las empresas deben mantenerse fieles a su propósito corporativo. En un mundo dividido, las compañías que tienen claro su propósito y alinean su estrategia con valores duraderos —en lugar de ceder a presiones cortoplacistas— logran una mayor estabilidad y legitimidad ante la sociedad. Por otro lado, la naturaleza líquida de las políticas y alianzas actuales exige una planificación de escenarios rigurosa, donde los líderes imaginen el futuro de su organización a uno, tres, cinco y diez años para contemplar diversas contingencias.
El carácter unilateral y tenso de PLUTO obliga a las empresas a blindar sus cadenas de suministro. Es imperativo diversificar proveedores para reducir la exposición a puntos únicos de fallo y adoptar estrategias de deslocalización hacia países aliados para mitigar riesgos geopolíticos, es decir, mover centros productivos y operaciones a regiones que ofrezcan estabilidad política y afinidad diplomática. Dado que los aranceles y las guerras comerciales pueden cambiar radicalmente los costos de la noche a mañana, las organizaciones deben fortalecer sus reservas financieras, es decir, deben acumular y proteger su capital para tener liquidez inmediata ante cambios regulatorios imprevistos, así como mejorar su conciencia organizacional desarrollando una comprensión profunda y compartida —desde la alta dirección— sobre la exposición real de la empresa a los riesgos geopolíticos.
Finalmente, en un entorno omnirrelacional, las empresas deben desarrollar la capacidad de descubrir nuevos aliados y socios en regiones emergentes. Forjar alianzas con socios afines y mejorar la capacidad de captar innovación producida en cualquier parte del mundo es la clave para aprovechar las oportunidades que ofrece este siglo XXI multipolar.
Reflexión sobre la transición de los escenarios globales.-"En el mundo de los negocios hiperdinámicos, la adaptación y la innovación son los 'alimentos' diarios de los ejecutivos de hoy en día" (Fernando Rogelio S. A., 2026).
La pregunta que se haría todo empresario cuyas operaciones tiene alcance no solo nacional sino también internacional: ¿Y cómo lo enfrentamos?.
Pues no hay una receta estándar del management que pueda dar la solución precisa, pero si alternativas diversas que se puedan evaluar y decidir estratégicamente: planificar múltiples escenarios, diversificar sus operaciones y buscar alianzas más allá de sus mercados tradicionales, etc.
En adelante, si las empresas desean mantenerse competitivas en los mercados donde operan, tendrían que cultivar una “conciencia de riesgos” que le permita a la empresa comprender a profundidad el nivel de riesgo geopolítico - probabilidad de que eventos o decisiones políticas en un país interrumpan las operaciones o afecten negativamente inversiones y activos – a la que está expuesta la empresa si mantiene transacciones comerciales en dicho país. Esto podría permitir tomar decisiones difíciles, como diversificar proveedores o salir de mercados hostiles, antes de que estalle una crisis.
E igualmente, contar con un “amortiguador económico” o “colchón financiero” que les permita acumular y proteger su capital para tener liquidez inmediata ante cambios regulatorios imprevistos, tales como la imposición de aranceles o barreras comerciales que cambian radicalmente los costos de operación. Esto les permitirá pagar estos sobrecostos repentinos y seguir operando mientras ajusta su cadena de suministro.
Finalmente, en adelante se debe dejar de asumir que el comercio internacional fluirá sin problemas y cultivar la capacidad de adaptarse rápidamente a condiciones muy cambiantes lo cual hoy en día ya no es solo una ventaja competitiva, sino la única garantía de supervivencia organizacional.
REFERENCIAS:01.- Chero, l. (2023, 12 de noviembre). Planificación estratégica de entornos VUCA a entornos BANI.
02.- González, A. (2022, 2 de marzo). Qué es un entorno BANI y diferencias con un entorno VUCA.
03.- IESE Business School – University of Navarra (2025, 27 de marzo). De VUCA a PLUTO: liderar en la nueva era Trump.
04.- Rosenberg, M. (2025, 1 de diciembre). Claves para replantear la estrategia corporativa en el actual mundo PLUTO.
